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找策划咨询公司做什么,值得吗?

找策划咨询公司做什么,值得吗?

在上了一个为期3天的课程之后,贾国龙决定花600万元为自己的企业买一个定位。


  贾国龙是西贝餐饮管理有限公司董事长,2011年他的企业营业额超过10亿元,全国有55家分店。餐饮行业传统上被称为“勤行”,贾国龙每周工作7天,每天工作15小时,一年有大半时间在内蒙草原上寻找美食和食材。他还很爱学习,总要抽出时间来参加各种针对企业家的课程。“自己总是搞不定,搞不定就学习。”贾国龙说。十年前他就上过刘光起的课,刘光起讲的是管理学,比如董事会是做什么的。最近他上了台湾的圆桌教育,主要是讲做人的道理。他喜欢民营培训,而不是学院派。他去北大EMBA试听过,觉得高高在上,没什么用,就没上。


  2010年4月那次他参加的叫《特劳特定位课程》,学期3天,学费每人5.58万元,每个班有大约50个学生。第一次,贾国龙和公司的品牌总监马燕参加,此后,贾国龙又派公司的十几名高管去学。组织这个课程的机构叫特劳特(中国)战略定位咨询公司。在中国,咨询公司往往会通过开办培训课程来获得客户,特劳特中国有一半的客户是上过这个课程的。特劳特中国今年开办5次课程,学费已涨到7.8万元。


  “《定位》这个课,很多企业家听完,都有醍醐灌顶的感觉,觉得很有道理。但是实践很难,所以会再回来复训。”张琼涵说,她是特劳特中国的总经理助理。贾国龙参加过三次“复训”,“复训”也是要收费的。


  和咨询费比起来,这点学费简直不值一提。在本土的咨询企业中,咨询费最贵的是王志纲,每次1500万,主要活跃于地产界。其次是叶茂中和特劳特,叶茂中擅长营销和广告制作,特劳特中国只做和“定位”有关的战略咨询,特劳特的咨询费从2010年的600万已经上涨到目前的1000万。


  “定位”理论来自于美国一个叫杰克·特劳特的营销战略家,是特劳特伙伴公司的董事长,曾在1980年作为第二作者与人合着过一本叫《定位》的书。这本书的第一作者叫艾·里斯,是里斯伙伴营销战略咨询公司全球主席,目前,这家公司在中国也有分支机构。


  杰克·特劳特曾经在艾·里斯的公司工作了26年。看两个人的简历会发现,两个人都被称为“定位理论之父”,两个人都帮助莲花软件绝处逢生,都帮助西南航空脱颖而出,都服务过IBM、施乐、棒约翰、杜邦等客户。


  在中国,杰克·特劳特比艾·里斯有名很多,因为他的中国弟子更加努力和幸运,他们服务过加多宝公司经营的王老吉—这个十年来崛起最快的本土品牌之一。1995年,在本土广告公司工作的邓德隆和陈奇峰读到了《定位》一书;1998年,两人在全国各地开设培训班、演讲,传播定位理论;2001年,两人获得杰克·特劳特正式授权在中国开设特劳特品牌战略咨询公司;2002年,杰克·特劳特来到中国做巡回演讲,邓德隆作为弟子一路同行,获得了知名度和客户。


  “定位”理论主要是讲,一个品牌应该专注于一个品类,然后将品牌和品类之间的联系深深凝固在消费者的心中。他们特别反对在一个品牌之下的多元化—这恰恰是中国企业最常采用的扩张方式,比如曾经有一个很成功的洗衣粉品牌叫活力28,后来推出了活力28牌矿泉水。


  从2002年在中国落地,特劳特中国便开始批评联想、TCL等企业的战略:在电脑和电视成功的基础后,又用同一个品牌做手机。他们认为这样会稀释品牌,造成消费者的认知混乱。这些批评在当时中国的营销界引起了论战,这也为特劳特赢得了关注度。


  加多宝公司在2002年开始将王老吉定位于“降火”的饮料,这种310毫升装的红罐凉茶销售额从2002年的1亿增长到2011年的160亿,超过了可口可乐罐装饮料在中国的年销量。这个案例成为特劳特中国的金字招牌,现在特劳特中国的图书、活动和宣传品,都会把这个案例放在最显眼的位置。后来,他们还服务过香飘飘奶茶、东阿阿胶、劲霸男装、方太等企业。


  “我们只做定位。”谈云海说,他是特劳特中国的一名分析师,是西贝项目的负责人。特劳特的人认为,他们之所以能够取得成功,是因为他们遵守定位理论,足够专注,只做一种业务,不像别的咨询企业那样,什么都做。


  贾国龙希望他的企业能成为下一个加多宝,他觉得他的企业有这个可能。他的主打餐厅叫“西贝莜面村”,主营杂粮和羊肉,莜面就是燕麦,主要种植在内蒙古、山西、河北,很多来这里吃过的人评价说很有特色。


  2003年,叶茂中在西贝莜面村吃完饭,觉得有个性,当时他开价300万,要给贾国龙做个咨询。贾国龙觉得太贵,当时他最赚钱的北京六里桥店一年的利润正好是300万。同一年,一家叫“双种子”的广东中式快餐连锁找到叶茂中,当时它有40多家店,叶茂中帮它们改名叫“真功夫”,到2010年,已经有了400多家店。后来,贾国龙蛮后悔。


  现在,他对特劳特中国寄予了厚望。但是,2010年8月,贾国龙的高管都上过《特劳特定位课程》之后,仍然找不到一个定位。


  “你听到的,是你想听到的,这是认知规律。”谈云海说,每个听完课程的人,都想赶紧为企业找到一个定位,但是,每个人为企业想到的定位,都是强化自己之前的判断。当时在西贝内部,有两派意见,一派认为西贝应该主要发展五谷杂粮,走健康餐饮的路线;一派认为西贝应该主要打造羊肉,把自己塑造成“来自内蒙古的烹羊专家”。双方一直争执不下。这些高管在上过课程之后,都更加坚定了自己之前的判断,五谷杂粮还是烹羊专家,还是没有结论。


  于是,2010年年底,贾国龙决定让特劳特中国给自己做一次咨询。2010年12月起,特劳特中国的分析师进入西贝开始调研,他们先做了餐饮行业的基础研究,因为特劳特此前没有服务过餐饮企业。接下来,是跟企业的十几个高层访谈,对企业内部有个基础的了解。然后是特劳特中国的四个合伙人跟着贾国龙在内蒙考察供应链,又去北京、上海、广州、深圳、包头、呼和浩特、鄂尔多斯市场考察了一遍。最后是半个月的集中研究。


  2011年1月中旬,特劳特交出了《西贝战略定位研究报告》,这份PPT连封面一共有41页,贾国龙还数过一共有多少个字。


  报告认为,西贝的成功之道是“卓有成效的差异化运营”,包括独特的西北民间菜品类,特色鲜明的菜品和浓郁的西北民俗三个方面。此后,如果想继续成功,就应该加强这种差异化。


  李云义是贾国龙的朋友,也是一家餐饮咨询公司的总经理,他们从2003年就认识。他认为西贝的利润来源是,利用便宜的食材做出家常做不出的食品。比如,莜面并不贵,但是一般人家没法做,如果想吃,只能去西贝。“贾国龙是一个机会主义者。”李云义说。2000年之后,流行绿色餐饮,贾国龙就开始做西北莜面村,主打五谷杂粮,赚了一笔;到了这几年,食品安全成了焦点,贾国龙又开始主打原产地,强调自己不用味精和食品添加剂;2012年5月,《舌尖上的中国》热映,贾国龙就跑到陕北,找到了第二集中出现过的黄老汉,让他来西贝做黄馍馍。


  在杂粮和羊肉的路线之争上,贾国龙比较倾向杂粮,因为五谷杂粮成本低、利润高、供应链容易管理;羊肉需要饲养、屠宰、排酸、速冻、冷链运输、解冻等过程,相对要复杂很多,西贝每年要用40万只羊。


  最后,特劳特中国给出的结论,既不是五谷杂粮也不是烹羊专家,而是创造一个新的品类:西北菜。理由是,莜面村听上去像是一个面馆,不高档,而西贝莜面村人均消费在80元左右,和海底捞一样。烹羊专家也有实际的问题,因为贾国龙的开店理念是“城市边缘开大店”,一般一个店都在3000平方米左右,如果只用羊肉来吸引客人,恐怕无法支持这么大的门店面积。“我们从顾客认知的角度,觉得西北菜更符合西贝的现状。”谈云海说。


  “面临两难的时候,咨询公司一定不会二选一,咨询公司往往会给出一个超越这两者的选择,让矛盾的双方都可以接受。”一个咨询行业从业人员告诉《第一财经周刊》。


  为了强化西北菜这个概念,特劳特中国想出了一句新的口号:“90%的原料来自西北的乡野与草原。”之前,西贝在菜单上印着“80%的原料来自西北的乡野与草原”。谈云海觉得80%和90%看上去差了很多,建议改为90%,“这样更容易打动顾客。”他说。


  这个改动难为了赵力功,他已经在西贝工作了18年,做过总厨,现在在研发部工作,负责研发新菜和寻找食材。“西北本来就贫瘠,物产不丰富,确实很难找。”


  特劳特给西贝的另外一个建议是集中多开店。2005年时,西贝莜面村在北京开了5家店,有了一些知名度和口碑。“如果借着这个势头,在北京市场做到二三十家,就会完全不一样了。”谈云海评价说。那时,贾国龙选择了去深圳、上海、沈阳等地扩张,但是都不太成功。


  “一个市场没打透的时候,就去跨区域发展,会有问题。”谈云海说。当时的西贝在外地市场是个全新的品牌,找店面、招工都会有问题,而且要重新培育口碑。如果在北京已经火了,再去外地发展就会更容易,比如现在的海底捞。2011年,西贝在全国开了17家新店,集中在北京和上海。


  特劳特中国给出的建议,和2008年另一家开价80万的内蒙品牌咨询公司给出的建议基本一样。2008年时,贾国龙觉得那家内蒙咨询公司给出的建议“太理想化”,认为放弃海鲜等生意机会,专注做西北菜不够实际。此外,贾国龙和内蒙那家公司的老板是朋友,“朋友说的话就没太当真”。而特劳特中国的老板邓德隆,说法鼓动力强,贾国龙十分佩服。此外,那两年湘鄂情等餐饮公司上市的消息,加上邓德隆对他的激励,让贾国龙产生了依靠目标集聚、专注,进而快速扩张、准备上市的想法。


  咨询完之后,特劳特中国会有一年的服务期,执行中出了什么问题,就和他们讨论。西贝这一年最大的问题是,无论怎么努力,90%的原料来自西北都没法实现。后来把口号改为“西北的牛羊肉、乡野的五谷杂粮”。


  和其他咨询公司不同,特劳特的咨询没有量化的目标。“我们就是告诉客户,你的机会在这里,你应该把资源往这里配置。”谈云海说,特劳特中国主要是用描述性的语言,向客户解释;而不是用定量的数据,向客户证明。中国的企业家更相信感觉,而不是数据。


  在落地层面,特劳特中国建议贾国龙把绩效考核放在次要位置,现在贾国龙对店长的考核标准是口味,而不是营业额和利润。他在自己的饭馆吃饭的时候,会不停给厨师打电话,说这个菜应该多煮一会儿或者那个菜太酸了。他考核口味的方法是大众点评网、顾客调查和一个第三方调查公司的数据。西贝服务员也不应该像海底捞的服务员那样,而是应该像个推销员一样,不断给客人宣传西北菜的概念和每道菜的特色,贾国龙正在挑选能说会道的服务员。


  “现在,从贾总到服务员、厨师、采购、传播,思路都明确了,该找什么样的原料,该怎么培训服务员,该怎么做菜。”对于这个咨询,特劳特中国觉得挺满意。“最大的变化是贾总脸色变得红润了。”张琼涵这样评价咨询的成果。


  “只要让企业家接受我们的观念,后面就好办了。”谈云海说。贾国龙纠结了很多年的问题,被他们梳理清楚了,贾国龙觉得这笔钱花得很值。


  这几年,杰克·特劳特更加频繁地来中国推销他的理论,他相信在中国这个同质化严重的市场,自己更有用武之地。“随着市场竞争的白热化,定位理论越来越适合中国了。”谈云海认为现在的中国和30年前的美国的市场竞争环境有类似之处,30年前正好是《定位》在美国出版的时候。


  特劳特中国会挑选客户,他们拒绝的客户比接受的客户多。特劳特中国之前做的比较好的品牌比如王老吉、香飘飘奶茶、东阿阿胶这些,都有一个共同点,就是本身已经创造了一个新的品类,本身就足够独特。“现在湘菜馆很多,但是没有一个具有代表性,如果西贝是个湘菜馆要怎么做?”《第一财经周刊》问到谈云海时,他想了想说,“多开店,抢市场份额吧。”


  现在,贾国龙非常信任专业的机构。他花了400多万找到美国朗涛设计顾问公司帮自己设计了西贝的新Logo,这家机构为微软、必胜客、杜蕾斯、路虎、依云等设计过Logo。花了600多万找到华智管理咨询顾问有限公司做了精益生产的咨询,虽然华智没有过餐饮企业的咨询经验,以前一直是做制造业的。“我们以前2000平方米的店,只设400个餐位,后来房租越来越高,就变成500个餐位,现在变成660个餐位。以前需要120个工作人员,现在只需要90个工作人员。”贾国龙说。他还找了一个内蒙古的雕塑家郝重海帮自己设计餐具,他希望装羊杂汤的盆子能够既有西北风味又有时代感。


  西贝每年要拿出1%的营业额来做员工培训,很多数万元的课程,贾国龙也会让员工去上,他觉得餐饮企业员工普遍文化素质低,更需要培训。


  一个跟贾国龙相识多年的西贝员工说,对于贾国龙花了那么多钱给咨询公司和设计公司,很多员工都觉得不值:自己一盘一盘菜卖出来的钱,老板被吹捧后一下子就花掉了。他们参加过的特劳特中国的会议上,听到邓德隆说“贾总,不是我拍你马屁啊”,随后就开始说贾国龙相当于中国的星巴克、肯德基创始人。这位员工的一个朋友则劝他说:“你可别跟贾国龙说这些,西贝一年营业额10亿,利润1亿,经得起造,关键是老贾事业心起来了,这个对企业有好处。”


  “现在每天电话、上门来推销课程的多到数不过来。”贾国龙说。下一步,他准备去上叶茂中的课程,他觉得自己在营销上还需要加强一下。叶茂中课程的学费是每人11万,学时3天,每个班20个人,咨询费是1000万,叶茂中会挑选付得起这笔钱的企业家来上这个课,营业额已经超过10亿的贾国龙明显是合适的。











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