明朗健康用品
广东明朗玩转创意设计
美国工业设计协会测算数据显示，工业设计每投入1美元，就可以带来2500美元的销售量增长，工业设计的力量可见一斑。在金融危机的背景下，那些注重工业设计的企业，成了这场海啸的赢家。广东明朗就尝到了玩转创意设计的甜头。
一件普通的清洁用品，如何变成高附加值产品？
在金融危机肆虐、同行订单量普遍下滑之际，广东明朗生活用品制造厂有限公司（下称“广东明朗”）今年的出口额却逆势增长40%，其秘诀在哪？广东明朗总经理陈朗给出的答案是：产品创新。
“中国并不缺少OEM或ODM厂商，而是缺少真正意义上能理解客户品牌定位、设计需求和符合品质要求的ODM工厂。”陈朗说。
这家贴牌生产的制造企业，卖的更多是创意与设计，他们开发的产品，已先后获得了国家知识产权局颁发的60多项专利证书。他们致力于给客户与消费者带来惊喜，因为他们的目标是“消费者没有想到的，明朗帮他想到”。
广东明朗玩转创意设计
客户领导策略锁定高端消费群
采取“客户领导”策略，陈朗有他自己的想法：开拓海外市场必须有定位区分，客户定位决定了消费群。将目标定为中高端消费群，才能摆脱低端客户的恶劣竞争，获得更多的利润。
在珠三角众多的制造企业里，广东明朗的规模不算大。但是，当其他制造企业还在为订单量减少而烦恼不已的时候，这家生产家居清洁产品的公司，却只选择与处于行业领导地位、极具信誉与实力的客户建立合作关系。
今年秋交会，伊朗有个客户看中了明朗的产品，欲立刻下订两柜的货，却被陈朗拒绝了，无论他怎么软磨硬泡都无济于事。
“我们的客户必须是当地市场占有率最高及营销实力最强的领导者。那客户告诉我他们是做批发的，但我发现他们有个小工厂，把产品交给他们可能会把市场搞砸。”陈朗说，伊朗市场我们已与当地一个代理高端品牌的客户在谈合作，像这样的领导者不会没有章法地去开拓市场，回报会更好一些。
而如果有客户提出要包销明朗的产品，则必须在销售量达到一定要求，否则就不能包销。
这样的“个性”非但没有让明朗流失大量的订单，反而吸引了越来越多的大品牌商前来合作。
目前，他们的产品已进入沃尔玛、麦德龙的全球采购系统，并为美国消费品行业巨头乐佰美公司(Rubbermaid)、欧洲非电器类著名品牌利块公司(Leifheit)代工。今年的出口总额比去年增长40%左右。
“单单乐佰美公司(Rubbermaid)一家，订单需求就增加了50%左右，他们将一款创意拖把定为沃尔玛促销产品，之前只有100万支左右，今年一下子订了150万支。”陈朗介绍说，而欧洲的客户，也有不同程度的增长。
采取“客户领导”策略，陈朗有他自己的想法：开拓海外市场必须有定位区分，客户定位决定了消费群。将目标定为中高端消费群，才能摆脱低端客户的恶劣竞争，获得更多的利润。
产品领新策略带来高议价能力
我们必须要领新，开发领先于同行的产品。没有领新，我们也就没有资格与领导客户合作，更谈不上与他们谈判议价。
一个盘子并非很大的中小企业，其议价能力从何而来？谈判的筹码在哪？又从何来这么大的底气？
“别人没有议价能力，是因为他们没有创新，没有研发，没有技术保护。”陈朗说，明朗的核心竞争力，恰恰在于设计研发。
陈朗笑称，多年下来，明朗的创新已经形成了一种惯性。海外的高端消费群又使得明朗要不断创新才能满足他们的需求，这无形中也促使明朗不断进步。
带记者参观明朗位于广州番禺区南村镇的工厂时，陈朗随手拿起“明朗生活馆”的一绿色外观的扫把畚斗介绍道：“这个扫把是一杆通的，可以拆开蹲着将垃圾扫到畚斗，也可以站着扫。我们引入了抗菌的功能，打扫的时候可以杀掉灰尘中的细菌，还能散发出香味。”
陈朗将扫把右边装有杀菌香料的像发梳一样的配件拆下来给记者闻了闻，随即一边示范一边说，这个配件还有个作用，女性经常会掉头发，扫地的时候扫把会缠上很多头发，用这个梳一梳，头发就掉到畚斗里了。
记者看到，一把简简单单的扫把，却融入了环状胶避免刮花家私家具、百洁布、刮沙齿、扫帚开绒等十来个功能设计细节。
正是这种对产品细节与功能更加人性化的执着追求，让明朗能够理直气壮地筛选合作伙伴，并得到他们的青睐。有的客户，甚至将别人生产一半的订单，转交由明朗生产。
“我们必须要领新，开发领先于同行的产品。没有领新，我们也就没有资格与领导客户合作，更谈不上与他们谈判议价。”陈朗说，就像沃尔沃的安全性能一样，后视镜、转向灯是它发明的，气囊、汽车安全带也都是它发明的，所以消费者有理由相信沃尔沃的汽车比别的厂商安全一些的。我们领新，就是要在同行及消费者意想不到的情况下，生产出让他们眼前一亮的产品。
建立创新系统远超竞争对手
陈朗成立了设计中心与创新中心，试图建立一个从概念研发、产品结构设计、外观设计技术储备到生产制作的立体、完整的创新系统。
实际上，明朗创办之初主攻国内市场，但受三角债、专利侵权、资金短缺等影响，不得不转战外销。对于海外市场，与其他OEM厂商有单就接不同的是，陈朗采取了“领新与领导”的发展策略。
2003年开始，陈朗频频远赴海外，参加“法兰克福消费品展”等展会，并逐步改善组织架构与产品开发系统。
“然而，这是个很难攻关的过程。”陈朗回忆说，明朗在创新过程中也遭遇了不少挫折。2003年研发的一电动产品，由于经验不足、很多细节没有考虑到位，开发失败，导致投入的七八十万元付诸流水。
“中国产品的研发大多数是由于工程师研发为主，重视功能却忽略了外观造型，但中国很多工业设计师过于强调外观而忽略了功能。我要做的，就是将两者统一。”陈朗成立了设计中心与创新中心，试图建立一个从概念研发、产品结构设计、外观设计技术储备到生产制作的立体、完整的创新系统。而这两个部门，均由陈朗亲自操刀管理。
“这两个部门是通力合作的，研发一个产品之前，部门经理们都会一起开会研究市场问题。这样交叉学习，使他们熟悉彼此的领域，减少合作阻力。”陈朗接受记者采访时说。
一旦要开发一个新的产品，他们会通过亲临消费者家里采访调查，了解他们的消费习惯及需求。“光是采访调查还不足以开发一个新的产品，我们要从骨髓里去尊重消费者的真实需求，重点还需要有洞察力。”陈朗说，消费者未必会告诉你他们的需求，但通过洞察带给消费者意想不到的惊喜，这种能力才是核心竞争力，也是竞争对手一时半会学不到的。
实际上，正是有了这种能力，明朗才能在模仿抄袭盛行的竞争中，不断推出新的产品，将竞争对手甩在后面。“我们推出一代产品的同时，已经在研发下几代的产品。这使得我们能把握住市场，不会偏离。”
此外，陈朗还在国外建立了研发团队成品收集情报系统，通过购买国外的样板进行深入研究，猎取行业内IF大奖、红点大奖的有关设计以及《世界时装之苑》、《ELLE》、《时尚家具》、《艺术与设计》等潮流时尚杂志，提高创新设计人员的鉴赏能力，及时尚的触觉。
有了这个创新系统，从产品的概念研发到生产制造，仅仅需要25天。
创立“门徒计划”推行创新文化
要确保整个创新系统有条不紊地运行，需要一支具有执行力与创造力的团队，而团队的建立，又取决于选人、育人、用人、留人等各个环节。
要确保整个创新系统有条不紊地运行，需要一支具有执行力与创造力的团队，而团队的建立，又取决于选人、育人、用人、留人等各个环节。陈朗显然深谙这一点。
因此在招聘员工时，陈朗都亲自面试。“创新部门的人要求相对会比较严格，除了考察他们的人品、能力及心态以外，还会考察他们的创意性，热不热爱生活，有没有家庭幸福感等等。”陈朗说，他希望招到的人才，是具有“明朗”味的，能认同企业价值观的人才。
而为了确保招进来的人具有“明朗味”，他们会在招聘的过程中就进行培训，考核通过才能成为明朗的一员。
为培养研发设计人才，喜欢打篮球的陈朗还学习篮球明星学科比在中国招收门徒的计划，制定了明朗的“门徒计划”：由三大高手讲师负责授课，对有意通过培训PK晋升的门徒进行免费培训，通过层层PK后，前三名的门徒便能得到加薪晋升的机会。
“这样的计划对谁来说都是赢家，因为每个参与的员工在PK之前都要经过几轮的培训，即便是没有得到晋升的机会，也从中学习了很多东西。”
下一步，陈朗还计划与高等院校合作，设立学生实习基地，以此培养并挖掘研发设计人才。
而为了激发员工的创新积极性，陈朗还创立了“合理化建议墙”。以往做完一个项目后，开会咨询大家的建议或意见，他发现很多员工不敢讲，也不想讲。于是，他便提出实名或匿名的方式，利用贴纸墙的做法提出自己的想法。如红色的纸代表“问题墙”，绿色代表“建议墙”，黄色代表“认同墙”。这么简单一个三墙隐藏很多玄机，只写问题没建议的人是抱怨主义者，而认同的贴条多的话，则证明这事情做得好，而被别人写认同的同事更是公司的优秀人才。
比如红色的纸，陈朗要求员工在提出问题的同时，也要提建议，寻找解决方案。而建议一旦被采纳，便能累计积分，排名前几名的员工就能拿到年度创新大奖及相应的物质奖金。
实际上，上至管理层，下至搞清洁的阿姨，所有员工，如果有好的主意都可以提出，一旦被采纳，都可以得到奖励。
